Author - Toomas Türnpuu

Ettevõtte tulemuslikkuse juhtimine

OÜ Majanduspartner pakub majanduskonsultatsioone ja koolitusi tulemuslikkuse juhtimise valdkonnas. Teemad 1. Ettevõtte tulemuslikkuse juhtimine 2. Kasumlikuse hindamine - mille kasumlikkust meil mõista ja hinnata (mõõta) on vaja? Kuidas mõõta ning hinnata toote- ja kliendikasumlikkust; Mis on vahet kliendi- ja tootekasumlikkusel? Miks mõlemat tuleb juhtida? 3. Ettevõtte tegevuspõhise kuluarvestuse (Activity Based Costing – ABC) ja tegevuspõhise juhtimise (Activity Based Management - ABM) põhimõtetest ja ülesehitusest.Traditsiooniline vs tegevuspõhine kuluarvestus - miks meil ABC-d vaja on? Tegevuspõhise kulumudeli juurutamine - millised on kriitilised edufaktorid? 4. Tegevuspõhise kuluarvestuse, tegevuspõhise planeerimise (Activity Based Budgeting – ABB) ja tegevuspõhise juhtimise seosed operatiivse ja strateegilise planeerimise keskkonnas; 5 . Ettevõttesisene aruandlus: miks on ABC toote/teenuse, brändi- või kliendi- ja kasumlikkuse mõõtmisel vältimatu? Võtaühendust toomas@majanduspartner.ee

Loomemajanduse toetusmeede

07.01.2015, eas_varviline_logo_all_nurgas Reedel, 9. jaanuaril jõustub loomemajanduse toetusmeetme määrus, mille alusel hakatakse eraldama toetusi loomemajanduse tugistruktuuride, ühisprojektide ja ekspordivõimekuse arendamiseks. Sellega jõuab lõpule suurem osa ettevalmistusi Euroopa Liidu 2014-2020 eelarveperioodi loomemajanduse toetusrahade kasutuselevõtuks Eestis ning Ettevõtluse Arendamise Sihtasutus saab peagi alustada taotluste vastuvõttu. Meede avaneb etapiviisiliselt ja esimesena on plaanis avada taotlusvoor inkubatsiooniteenuste osutamiseks. Toetusmeede ergutab loomevaldkondades ettevõtlust ja aitab nii alustavatel kui ka juba tegutsevatel loomeettevõtjatel turutingimustes majanduslikku edu saavutada. „Kultuuri- ja loomevaldkondade potentsiaali sidumine ettevõtlusega soodustab uute ambitsioonikate ärimudelite teket ja ergutab toodete-teenuste arendust teistes majandusharudes. Kui loomevaldkondades tegutsevate ettevõtete hulgas eksportööride arv suureneb, valdkonna võimekus omatulu teenida kasvab ning loomesektoril on äratuntav roll teiste majandussektorite lisandväärtuse tõstmisel, on toetuse kasutamine osutunud õigeks investeeringuks,“ märkis Kultuuriministeeriumi loomemajandusnõunik Anu-Maaja Pallok. Euroopa Regionaalarengu Fondist rahastatava meetme kogumaht on 20 miljonit eurot, millest 16,1 miljonit eraldatakse avatud taotlemise kaudu määruse „Loomemajanduse tugistruktuuride, ühisprojektide ja ekspordivõimekuse arendamise toetamise tingimused ja kord“ alusel. 3,9 miljonit eurot suunab Kultuuriministeerium loomemajandusalase teadlikkuse tõstmiseks ja teadmiste ning oskuste arendamiseks, samuti loome- ja teiste valdkondade vaheliste suurprojektide elluviimiseks. Kultuuriministeerium on 2014-2020 struktuurivahendite perioodil loomemajanduse arendamise meetme rakendusasutus, kes koordineerib toetuse andmise tingimuste väljatöötamist ning meetme erinevate tegevussuundade elluviimist loomemajandusvaldkonnas. Meetme rakendusüksus on Ettevõtluse Arendamise Sihtasutus, kes korraldab taotlusprotsessi ning eraldab toetusi vastavalt kultuuriministri määrusele. raamatupidaja.ee

Viktor Trasberg: Eesti maksusüsteem esindab seda, mida G20 riigid taunivad

Viktor Trasberg: Eesti maksusüsteem esindab seda, mida G20 riigid taunivad (3)
Autor: Viktor Trasberg
Eile 13:33
Allikas: Vikerraadio majandusteemaline päevakommentaar
Rubriik: Arvamus
Eelmisel nädalavahetusel toimus Austraalias, Brisbane’is suurriikide ühenduse G20 juhtide tippkohtumine. Kuigi suuremat tähelepanu on saanud erinevate kremloloogide tõlgendused Venemaa valitseja käitumise eripärade kohta, siis alljärgnevalt keskenduks nimetatud ürituse sisule.
Kõigepealt G20-st kui suurriikide suhtlusviisist. See mitteformaalne ühendus sai alguse 15 aastat tagasi. Selle eesmärk on „tuua kokku tähtsamate tööstusriikide ja arengumaade juhid, arutamaks maailmamajanduse globaalseid teemasid“. Nagu nimetusest näha, on osalisi kokku 20, teiste hulgas ka Euroopa Liit kui institutsioon. Seega võib öelda, et ka Eesti esindaja viibis kohal... G20-riigid katavad kokku 86 protsenti maailma tootmismahust; 76 protsenti maailma väliskaubandusest ja 65 protsenti maailma rahvastikust. Ühendusse kuuluvatest riikidest poole moodustavad suuremad arenenud tööstusriigid, nagu USA, Saksamaa ja Jaapan; teise poole aga suure rahvaarvu ja rikkalike loodusvaradega arengumaad – Brasiilia, Hiina ja India, aga ka Indoneesia ja Saudi-Araabia. Ja Venemaa. Seega ei ole kuidagi tegemist mingisuguse rikaste lääneriikide klubiga, vaid arengutasemelt erinevate, aga majanduslikult ja poliitiliselt oluliste riikidega maailma erinevates regioonides. Mis siis neid riike võik ühendada? Kokkusaamiste keskmes on globaalsete arengute, aga eelkõige rahandussüsteemi stabiilsuse ja majanduskasvuga seotud teemade arutelu. Sai ju ka ühenduse kooskäimine alguse pärast 1997. aasta ränka Aasia finantskriisi. Globaliseeruvas ja seotud maailmas tunnetati vajadust majanduspoliitikaid kooskõlastada ja rahandussüsteeme stabiliseerida. Mida siis riigipead Brisbane’is rääkisid ja mis selles võiks Eestile tähelepanuväärset olla? Peateema oli ikka majanduskasv ja selle saavutamise strateegiad. Kokkusaamisel kinnitatud tegevuskava toob välja mitu tegurit, mis peaksid riikide majanduskasvu stimuleerima. Suuresti on tegemist väga üldiste deklaratsioonidega ja midagi uut siin meie jaoks ei ole. Aga mõned huvitavad aspektid siiski. Globaalne eesmärk on saavutada vähemalt kaheprotsendine majanduskasv järgneva viie aasta jooksul. Loomulikult on kasvu kiirus riigiti erinev – Euroopas madalam ja tärkava majandusega riikides kiirem. Globaalse majanduskasvu saavutamiseks peaksid riigid edendama struktuurseid reforme ja tihendama omavahelist koostööd. Täpsemalt näeb tegevuskava ette keskendumist neljale valdkonnale: infrastruktuuri arendamine; kaubandustõkete vähendamine; uute töövõimaluste leidmine ja konkurentsivõime tugevdamine. Infrastruktuuri arendamiseks kavatsetakse luua spetsiaalsed asutused, mis aitavad nii siseriiklikke kui ka piiriüleseid projekte korraldada ja rahastada. Üks oluline takistus tundub olevat infrastruktuuriprojektide riiklik rahastamine, sestap püütakse soodustada ka eraraha investeerimist infrastruktuuri. Teine suund on piiriülese kaubanduse tõkete vähendamine. Eesti jaoks see teemapüstitus ülemäära aktuaalne ei ole, sest oleme niigi väliskaubandusele üpris avatud. Aga teiselt poolt – kui pidada silmas Lääne ja Venemaa vahelist kaubandussanktsioonide sõda, siis tuleb silmad lahti hoida. Kuna ikka on veel tuntav pangandussüsteemi kriisijärgne ebakindlus, siis rõhutatakse ka vajadust kehtestada finantssektorile selgemad ja efektiivsemad regulatsioonid. Selle teemaga seondub vahetult ka riikide võlakoormuse kontrolli alla saamine. Eesti jaoks huvitav aspekt on aga G20 näpunäited maksusüsteemi arendamiseks. Rõhutatakse vajadust „kindlustada rahvusvahelise maksusüsteemi õiglus ja kindlustada riikide maksubaas“. Pangem nüüd tähele: rõhutatakse põhimõtet, et „kasumid peavad olema maksustatud neis riikides, kus ettevõtte majandustegevus toimub ja kus lisaväärtus luuakse“. Tänane Eesti kasumimaksustamise süsteem on sõna-sõnalt selle põhimõttega vastuolus. Meie maksusüsteem teeb võimalikuks Eestis teenitud kasumi suuremahulise maksuvaba väljaveo välisettevõtete poolt. Eestis toimub täpselt see, mida nimetatud deklaratsioon taunib. G20 lõppdokumendis tunnustati ka rahvusvaheliste maksureeglite täpsustumist ja piiriülese maksude vältimise seire arengut. Olulise kasvustrateegia valdkonnana räägiti palju ka töökohtade loomise vajadusest ja naiste ning noorte töövõimaluste avardumisest; kliimamuutustest ja muudest olulistest asjadest. On ilmselge, et pooleteisepäevase kokkusaamise käigus ei ole võimalik maailma globaalprobleeme lahendada. Eelkõige on selliste ürituste eesmärk anda olulistele riigipeadele võimalus otsesuhtluseks. See võimaldab kiiremini reageerida maailma majanduse ja poliitika hetkeprobleemidele – nagu Ebolaga viiruse leviku tõkestamine, sõjaliste konfliktide vaigistamine või otsekohene ja kriitiline suhtumine Venemaa agressiivsesse tegevusse, mis sel kohtumisel ka toimus. Teine, üldisem eesmärk on seotud indikatsioonide andmisega maailmale selle kohta, mis on olulised probleemid ja kuhu suunda kavatsetakse liikuda. Ja see läheb ka Eestile korda, sest oleme samuti oluline osa maailmast. Kõiki Vikerraadio päevakommentaare on võimalik kuulata siit.

Toomas Türnpuu sai TÜ rektori tänukirja

    Tartu ülikooli rektor tunnustas EAA kongressi korraldustoimkonda TÜ tänukirja pälvisid Euroopa majandusarvestuse assotsiatsiooni 37. aastakongressi korraldamise eest majandusteaduskonna ettevõttemajanduse instituudi juhataja, majandusarvestuse professor Toomas Haldma, sama instituudi majandusarvestuse dotsent Kertu Lääts, majandusarvestuse lektor Ulvi Sloog ning vastutav sekretär Riina Viilup, Estonian Business Schooli professor Ruth Alas ja lektor Maarja Murumägi, Majanduspartner OÜ juhtimiskonsultant Toomas Türnpuu, MTÜ Eesti raamatupidajate kogu nõukogu liige Malle Post ning LA PUB OÜ.   Tänud kõigile kolleegidele ja koostööpartneritele hea koostöö eest.     Toomas Türnpuu

Tunnustamised

Tunnustamised

Tunnustused
TÜ väikese medali ja tänukirja pälvisid 65. sünnipäeval matemaatika-informaatikateaduskonna arvutiteaduse instituudi teoreetilise informaatika dotsent Rein Prank ja 60. sünnipäeval arstiteaduskonna kirurgiakliiniku kirurgiliste haiguste dotsent Margot Peetsalu. TÜ väikese medali pälvis 80. sünnipäeval matemaatika-informaatikateaduskonna emeriitprofessor, akadeemik Ülo Lumiste ning 65. sünnipäeval rahandusosakonna raamatupidaja Virve Vall. TÜ aumärgi ja tänukirja pälvis 60. sünnipäeval sotsiaal- ja haridusteaduskonna haridusteaduste instituudi õpetajate seminari matemaatika didaktika lektor Anu Palu. TÜ tänukirja pälvis 75. sünnipäeval Pärnu kolledži haldusosakonna turvatöötaja Arvo-Ülo Rooso, 65. sünnipäeval majandusteaduskonna ettevõttemajanduse instituudi rahanduse ja majandusarvestuse külalislektor Enn Leppik, 60. sünnipäeval filosoofiateaduskonna maalikunsti professor Jaan Elken, 50. sünnipäeval arstiteaduskonna bio- ja siirdemeditsiini instituudi inimese füsioloogia dotsent Aavo Lang ja raamatukogu teenindusosakonna raamatukoguhoidja Margit Leesik; samuti Pärnu kolledži turismiosakonna spaamajanduse assistent, rahvusvahelise magistrikava programmijuht Kai Tomasberg. TÜ tänukirja pälvisid Euroopa majandusarvestuse assotsiatsiooni 37. aastakongressi korraldamise eest majandusteaduskonna ettevõttemajanduse instituudi juhataja, majandusarvestuse professor Toomas Haldma, sama instituudi majandusarvestuse dotsent Kertu Lääts, majandusarvestuse lektor Ulvi Sloog ning vastutav sekretär Riina Viilup, Estonian Business Schooli professor Ruth Alas ja lektor Maarja Murumägi, Majanduspartner OÜ juhtimiskonsultant Toomas Türnpuu, MTÜ Eesti raamatupidajate kogu nõukogu liige Malle Post ning LA PUB OÜ. Pensioneerumisega seoses tunnustati endisi ülikooli töötajaid: Väikese medali ja tänukirja pälvisid arstiteaduskonna anestesioloogia ja intensiivravi kliiniku anestesioloogia ja intensiivravi assistent Tähti Saar ning loodus- ja tehnoloogiateaduskonna füüsika instituudi koristaja Tatjana Savihhina. Väikese medali said filosoofiateaduskonna germaani, romaani ja slaavi filoloogia instituudi saksa filoloogia lektor Erika Kärner, loodus- ja tehnoloogiateaduskonna keemia instituudi orgaanilise keemia teadur Tiina Tenno ja mereinstituudi meresüsteemide modelleerimise vanemteadur Rein Tamsalu. Aumärgi ja tänukirja pälvis loodus- ja tehnoloogiateaduskonna füüsika instituudi materjaliteaduse osakonna insener Aleks Aidla Aumärgi said filosoofiateaduskonna germaani, romaani ja slaavi filoloogia instituudi inglise keele ja foneetika lektor Leili Kostabi, filosoofiateaduskonna dekanaadi koordinaator Riina Laidvee; loodus- ja tehnoloogiateaduskonna keemia instituudi analüütilise ja füüsikalise keemia teadur Mihkel Kerikmäe, keemia instituudi vanemlaborant Malle Moldau ja mereinstituudi meresüsteemide modelleerimise vanemteadur Tiit Kullas; Viljandi kultuuriakadeemia lavakujunduse lektor Krista Tool; raamatukogu kodumaise kirjanduse osakonna raamatukoguhoidjad Udo Otsus ja Kaarin Viirsalu. Tänukirja pälvisid õigusteaduskonna õigusinstituudi infosekretär Lilja Kudi; arstiteaduskonna närvikliiniku neuroloogia vanemteadur Tiiu Tomberg; loodus- ja tehnoloogiateaduskonna keemia instituudi analüütilise keemia teadur Aime Lust, analüütilise ja füüsikalise keemia teadur Mare Must, füüsika instituudi vaneminsenerid Mart Kiisel ja Helgi Oks, insener Margarita Kink, aerosoolifüüsika vanemteadur Aadu Mirme, laborant Ene Pärtel, tehnik Varpo Redi, treial Karl Olev, tööriistaluksepp Ilmar Parmas ning (lukksepp) freesija Tõnu Tarus; Viljandi kultuuriakadeemia inglise ja iiri keele ning kirjanduse vanemkonsultant Ilmar Lehtpere, joonistamise lektor Kaisa Puustak ja stsenaristika lektor Olev Remsu; raamatukogu meister Juhan Kala, tuletõrjevalvurid Eve Kartus ja Marie Prints ning valvur Valli Pastak; ajaloomuuseumi administraator Ene Kudak; geenivaramu krüo-biotehnoloog Atso-Heinar Jõks; kinnisvaraosakonna riidehoidjad Ede Jõever, Kaie Kool ja Tiina Villakov.

EESTVEDAMINE

http://majandus24.postimees.ee/763550/eestvedamine  R. J. House defineerib eestvedamise organisatsioonilises ja kitsas tähenduses kui „indiviidi võime mõjutada, motiveerida ning võimaldada teistel panustada organisatsioonide, mille liikmed nad on, efektiivsusesse ja edusse”.[¹] Organisatsiooniliselt mõjutab eestvedamine otseselt kulutuste efektiivsust, tulu, ekspluatatsiooni, rahulolu, laekumist, turuväärtust, aktsiate hinda, sotsiaalkapitali, motivatsiooni, kohustust ning jätkusuutlikkust. Eestvedamine on indiviidi oskus olla teistele eeskujuks ning neid juhtida. See on suhtumine, mis mõjutab meid ümbritsevat keskkonda. Võrrelge grupi eestvedamise ja eelnevalt esitatud ad hoc eestvedamise arutelusid. Eestvedamist saab iseloomustada ka teatud võimuperioodi abil, näiteks “1940ndail oli Venemaal stalinistlik eestvedamine“. Formaalsetes hierarhiates võib see termin tähistada ka positsiooni või suhteid, mis võimaldavad ning seadustavad nn eestvedamise käitumist. Eestvedamise kategooriad ja tüübid Eestvedamist saab klassifitseerida kas tegelikuks või potentsiaalseks:
  • tegelik – annab juhiseid või korraldusi, näiteks “keiser suutis edukalt eest vedada”.
  • potentsiaalne – juhtimise kompetents või võime, näiteks “ta oleks võinud efektiivselt eest vedada” või “sündinud eest vedama”.
Mõlemal juhul tundub pidevate muutuste tõttu, mida leitakse eksisteerivat 20. sajandi lõpus ning 21. sajandi alguses, olevat teatud eestvedamise tüüpide jaoks fundamentaalseks tegevuseks õppimine. Kui õppimine ja eestvedamine liituvad, võib sellist nähtust iseloomustada kui ”õppurlust”. Eestvedamine võib olla ametlik (nagu enamiku poliitilise või ärialase eestvedamise puhul) või mitteametlik (nagu enamikus sõpruskondades). “Eestvedamisest” (abstraktne termin), mitte “eestvedamisest” (tegevus), rääkimine vihjab tavaliselt sellele, et eestvedajail on teatud “eestvedamise oskused” või kompetents. Erinevad olemused võivad pakkuda või näidata nii tegelikku kui ka potentsiaalset eestvedamist, sealhulgas:
  • tegevvõimu omav isik, näiteks president või esimees
  • isik, kes on positsioonil või institutsioonis, mida seostatakse vilumuste või kogemustega, näiteks meeskonna juht, laeva kapten, vaneminsener, juhataja või lapsevanem
  • grupp või isik mõne trendi või liikumise esirinnas, näiteks moe trendiloojad
  • grupp isikuid (keda sotsioloogid nimetavad „referentsgrupiks“), näiteks ärivaldkonna kommentaatorid või ühingute esindajad
  • toode, mis mõjutab teisi turul konkureerivaid tootepakkumisi
Eestvedamist võib teostada indiviid, juhtide kollektiiv või tuntud, kuid kehata müstiliste omadustega figuur (võrdle: kangelane). Kuid „eestvedamist” kasutatakse ka mujal – positsioonidel, millel on aktiivse eestvedamisega vähe pistmist, kuid mida järgijad (tihti traditsioonide tõttu) väga austavad (võrdle: viisakustiitel “püha isa”). Järgijad annavad eestvedajale tihti staatuse või prestiiži. Peale innustavatele eestvedajatele vahel omistatava prestiižse rolli võib “eestvedamise” tavapärasem kasutus tähistada ka konkurente mõjutavad hetkeliidreid, näiteks korporatsioon või toode võib olla “turuliider”, omamata seejuures püsivuse või omistatud tunnustuse maiku. Pange tähele, et teiste mõjutamise võime on mõnede, mitte kõikide liidrite “eestvedamise” lahutamatu osa. Sprindi liider võib jooksu “eest vedada”, kuid tal ei ole “eestvedamise” positsiooni, kui tal puudub potentsiaal teisi mingil viisil mõjutada. Seega saab selgelt eristada „ees vedamise“ ja eestvedamise protsessi. Eestvedamise psühholoogia Inspireeriva juhi (kes suudab grupile süstida kirge ning neid suunata) olemuse analüüsimine nõuab eelteadmisi selle kohta, kuidas grupi psühholoogia selle liikmeid mõjutab. Erinevad grupi dünaamika käsitlused (näiteks: Arthur F. Carmazzi „Otsekommunikatsiooni metoodika” ja „Laineefekt”) käsitlevad eestvedamist kui teadlikkuse tulemit ning grupi nõuete ja reaktsioonide mõju indiviidi emotsioonidele. Arthur F. Carmazzi teooria kohaselt ei hõlma eestvedamine endas grupi mõtteviisi muutmist, vaid sellise keskkonna loomist, mis toob esile selle grupi indiviidide parimad omadused, mis inspireerivad selle grupi indiviide. Indiviide inspireerivad erinevad keskkonnad, mis toovad välja nende erinevaid tahke. Emotsioonidega laetud aistingud mõjutavad vastava keskkonna kõiki tahke. Carmazzi sõnul peab juhtimiseks ehitama hariduse ja teadlikkuse abil platvormi, kus indiviidid rahuldavad üksteise vajadusi. Juhid saavutavad selle, teades, miks inimesed reageerivad positiivselt teatud situatsioonile keskkonnas A, kuid pettuvad selles sügavalt keskkonnas B. Kui juhid muudavad enda tegevusi vastavalt teadmistele, mida need tegevused tegelikult tähendavad, siis mõjutavad nad sellega grupi emotsionaalseid ja taju mõjusid. Kontrollides grupi “standard”reaktsioone, saab eestvedaja muuta grupi psühholoogiat ning muuta organisatsiooni kultuuri. Eestvedamise seos juhtimisega Mõned kommentaatorid seostavad eestvedamise tihedalt juhtimise ideega. Mõned peavad neid kahte sünonüümideks ning teised käsitlevad juhtimist eestvedamise alaterminina. Selle eeldusega nõustudes võib eestvedamist käsitleda kui:
  • tsentraliseeritut või detsentraliseeritut
  • laia või fokuseeritut
  • otsusele orienteeritut või distsipliinile keskendunut
  • tõelist või mõnelt autoriteedilt tuletatut
Mis tahes neist traditsiooniliselt juhtimisstiilile omistatud vastandlikest tähistest võib samuti kehtida ka eestvedamise stiilile. Seda lähenemist kasutavad ka Hersey ja Blanchard: nad väidavad, et juhtimine koosneb pelgalt ärisituatsioonidele kohandatud eestvedamisest või teisisõnu: juhtimine moodustab eestvedamise laiema protsessi ühe alaliigi. Nad defineerivad selle alljärgnevalt: „Eestvedamine toimub mis tahes ajal, kui keegi soovib, sõltumata põhjusest, mõjutada indiviidi või grupi käitumist. /–/ Juhtimine on eestvedamise selline liik, kus sihiks on organisatsiooniliste eesmärkide saavutamine.” (Hersey, P. ja Blanchard, K. 1982, lk 3) Siiski võib vajalikuks osutuda ka juhtimise ja eestvedamise selge eristamine. See võimaldaks juhtimise ja eestvedamise omavahelisele suhtele vihjates, et mõjusal juhil peaksid olema eestvedamise oskused ning avalduma ka juhtimise oskused. Üks selge eristus annaks meile alljärgneva definitsiooni:
  • Juhtimise võim tuleneb positsioonist.
  • Eestvedamise võim tuleneb mõjust.
Abraham Zaleznik (1977) kirjeldas juhtimise ja eestvedamise erinevusi. Ta nägi eestvedajaid kui inspireerivaid visionääre, keda huvitas sisu; juhte käsitles ta kui planeerijaid, keda huvitas eelkõige protsess. Warren Bennis (1989) arendas edasi juhtide ja eestvedajate vahelist dihhotoomiat. Ta defineeris 12 nende kahe grupi vahelist erinevust:
  • Juhid juhivad, eestvedajad uuendavad.
  • Juhid küsivad, kuidas ja millal, eestvedajad küsivad, mis ja miks.
  • Juhid keskenduvad süsteemidele, eestvedajad inimestele.
  • Juhid teevad asju õigesti, eestvedajad teevad õigeid asju.
  • Juhid ekspluateerivad, eestvedajad arendavad.
  • Juhid toetuvad kontrollile, eestvedajad inspireerivad usaldust.
  • Juhtidel on lühiajaline perspektiiv, eestvedajatel pikemaajalisem perspektiiv.
  • Juhid aktsepteerivad status quo’d, eestvedajad panevad selle proovile.
  • Juhid on keskendunud lõpptulemile, eestvedajad horisondile.
  • Juhid jäljendavad, eestvedajad algatavad.
  • Juhid imiteerivad klassikalist head sõdurit, eestvedajad on omaette isiksused.
  • Juhid kopeerivad, eestvedajad demonstreerivad originaalsust.
[1] House, R. J. 2004: lk 15 Lühendatult wikipedia.com-ist.

Ettevõte palgakorralduse diagnostika

Ettevõte palgakorralduse diagnostika Ettevõte palgakorralduse diagnostika eesmärk on läbi viia ettevõttes täielik palgakorralduse valdkonna „ probleemide inventuur „ ja pakkuda parimad lahendused probleemidel lahendamiseks. Organisatsioonisise palgakorralduse optimeerimiseks kaasatakse juhtimiskonsultant. Milleks palgakonsultanti kaasata? Esiteks , eksisteerib pidev konflikt ja lõhe tegeliku olukorra ja firma poolt fikseeritud eesmärkide vahel. Näidetena võib tuua olukorra , kus eksisteerivad suured käärid ettevõtte planeeritud finantsmajanduslike näitajate ja tegelike tulemuste vahel. Milliseid olulisi näitajaid ettevõtte tulemuslikkuse hindamisel on arvesse võetud (näit müügimaht, ROI, klientide rahulolu, turuosa ) ja mis on põhjuseks , kui eesmärke ei täideta ja ettevõtte majandustulemused halvenevad. Teiseks , ettevõtte juhtkond ei suuda kainelt ja realistlikult valitsevat olukorda hinnata ja lahendusi välja pakkuda. Sageli viibitakse nn „mugavustsoonis“ ja ei taheta tunnistada eksisteerivaid probleeme , nende olemust ja sisu. Sageli ei tunta ka vastavaid metoodikaid ja tehnikaid probleemide põhjuste väljaselgitamiseks. Näiteks teenindusettevõttes võib klientide rahulolu langeda mitmel põhjusel: näit langeb toodete kvaliteet, väheneb teenindajate erialane väljaõpe ja teeniduskultuur jms. Sageli võib probleem olla väljaspool konkreetse juhi tegevusvaldkonda. Probleem võib ka olla seotud erinevate faktoritega ,mis esmapilgul ei ole ilma analüüsita nähtavad. Kolmandaks , organisatsioonis töötavad või on tööle asunud isikud , kes on huvitatud ettevõtte olukorra kaardistamisest ja hindamisest, samuti probleemide lahendamisest ja võimalike arengu- ja muudatusteprotsesside käivitamisest. Sageli on need ettevõtte omanike ringi kuuluvad isikud, kes ei ole rahul organisatsiooni arengutrendidega. Tabelis 1 on toodud loetelu tüüpilisi probleeme .

Tabel 1

  • Ettevõtte finantsnäitajate halvenemine.
  • Müügiplaanide mitte täitmine
  • Rahulolematute klientide hulga suurenemine
  • Tootmiskadude ja praagi suurenemine
  • Ettenägematute kulude suurenemine
  • Tellimuste ja projektide täitmise tähtaegade pikenemine.
  • Suur personali voolavus.
  • Personali madal kvalifikatsioon
  • Teostatud tööde ja osutatud teenuste kvaliteedi halvenemine.
  • Debitoorse ja kreditoorse võlgnevuse suurenemine.
  • Madal tööviljakus.
  • Ettevõttesiseste konfliktsituatsioonide suurenemine
  • Probleemid organisatsiooni juhtimises
  • Vastuseis muudatustele, Боязнь перемен, сопротивление изменениям.
  • Аutokraatia ja struktuuriüksustevaheliste koostöö
  • Demotiveeriv juhtimisstiil. meeskonnatöö puudumine
  • Töötajate rahulolu , loojalsuse ja töömotivatsiooni vähenemine.
  • Laovarude suurenemine
Kuidas organisatsiooni diagnostikat läbi viia? Töötatakse välja konsulteerimise töökava ja ajagraafik. Määratakse juhtkonna poolt kindlaks juhtrühm ja tegevuse põhimõtted koostöös konsultandiga. Sõlmitakse töövõtuleping. Konsultandi töö algab intervjuude kokkuleppimise ja alusdokumentide kogumisega Selleks kasutatakse spetsiaalseid meetodeid ja protseduure. Kõige esmase meetodina kasutatakse intervjuude läbiviimist ettevõtte juhtkonna ja töötajatega. Konsultant püüab vastavaid tehnikaid kasutades välja selgitada probleemide olemuse ja tekkepõhjuse. Intervjuu on usalduslik vestlus, mille tulemuslikkus sõltub osapoolte soovist leida probleemidele lahendusi. Oluline on keskenduda võimalike lahendusteede ja meetodite otsimisele. Konsultandid kasutavad probleemide väljaselgitamiseks ka dokumentide analüüsi, kohtumisi andmete saamiseks, diagnostilist jälgimist ja muid juhtimismeetodeid. Informatsiooni kogumise faasis on oluline
  1. Ettevõtte probleemide loogiline ja analüütiline mõtestamine
  2. Probleemi sisuliste põhjuste väljaselgitamine
  3. Probleemide puu kirjeldamine
  4. Ettevõtte arenguks vajalike meetmete ja ettepanekute väljatöötamine
  5. Ettevõtte muudatuste tegevuskava koostamine
Informatsiooni kogumise faasis pöörab konsultant põhitähelepanu sellele , kuidas leida sisemisi seoseid probleemide tekkimise ja lahendamise viiside vahe. Konsultant grupeerib ja järjestab probleemid tulenevalt probleemide kaalukusest ja teeb ettepaneku probleemide lahendamise järjekorra ja viiside osas. Konsulteerimise tulemusena valmib tegevuskava ettevõttesiseste muudatuste juhtimiseks. Vajadusel koostatakse ajakava muudatuste protsessi juhtimise ja firmasisese koolituse osas.

TEGEVUSPÕHINE KULUARVESTUS

OÜ MAJANDUSPARTNER pakub tegevuspõhise kuluarvestussüsteemi juurutamise valdkonna alast konsultatsiooni ja firma sisekoolitusi

Parimate majandustulemuste saavutamiseks peavad ettevõtted tegutsema võimalikult läbimõeldult ja tasakaalustatult, optimeerides olemasolevate ressursside kasutamist, et kulutada võimalikult säästlikult. Kulutuste efektiivsuse tõstmise eelduseks on majandusarvestuse ja kontrollisüsteemi pidev kaasajastamine. Omades infot kulude struktuurist, tekkest ning seostest tegevustega, on võimalik suunata nende efektiivset kasutamist ja ettevõtte tulemuslikkuse juhtimist suunata.

Traditsioonilised kuluarvestussüsteemid on piiratud oma kasutusvõimaluste poolest, kuna ei anna muutuvas keskkonnas piisavat ülevaadet kulude kujunemisest organisatsioonis ning seostest kulude ja tegevuste vahel. Traditsioonilise kuluarvestuse alusel saadud toodete kulud ei kajasta sageli õiglaselt tegelikku olukorda, kuna kulude jaotamisel lähtutakse enamasti vaid tootmis- või teenuse mahtudest tulenevalt. Tänapäeva organisatsioonides suureneb üha enam üldkulude osakaal kulude struktuuris, seega on oluline, et üldkulud oleks toodetele jaotatud lähtudes nende tegelikest seostest toodetega.

OÜ MAJANDUSPARTNER pakub koostööd kuluarvestussüsteemi juurutamisekskolmes erinevas vormis

Esiteks, firmasisese koolituskonsultatsiooni vormis , mis toimub rätsepatöö põhimõttel firmasisese koolituskava koostamise ja läbiviimise kaudu

Teiseks, ühepäevase konsultatsiooni vormis kliendi juures (4 -8 tundi).

Kolmandaks, konsultatsiooni- ja arendusprojekti vormis täiustatud kuluarvestussüsteemi evitamiseks.

Esimese koostöövormina pakume firmasisest ühe-või kahepäevast koolituskonsultatsiooni

Ettevõttesisese koolituskonsultatsiooni sisus ja vormides lepitakse kokku firmasiseselt. Vaata finantsjuhtimine

Koolituskonsultatsiooni eesmärgiks on koolitada ettevõtte juhtrühma kuluarvestuse uutest meetoditest ja kontseptsioonidest. Põhjalikumalt vaadeldakse tegevuspõhise kuluarvestuse (activity-based costing – ABC) meetodit.

Koolituskonsultatsiooni käigus avatakse kulude ja tulemuslikkuse juhtimise temaatika, antakse ülevaade juhtimise põhimõtetest, uutest lähenemistest antud valdkonnas,tulemuslikkuse juhtimise uutest kontseptsioonidest ja toodete/teenuste - ja kliendikasumlikkusest. Selgitatakse välja millised kitsaskohad on toodete ja teenuste ettevõttesisesel kuluarvestusel ja antakse ülevaade uutest meetoditest kulude juhtimise valdkonnas. Kas ettevõtte oskab kalkuleerida ja omab ettekujutust sellest kui kasumlikud on meie erinevad tooted? Kas oskame prognoosida, milliseks kujunevad omahinnad tulevikus hoopis erineva tootestruktuuri korral? Millised on need kliendid ja tooted, mis meile tegelikult kasumlikud on? Mida teha ebarentaablite toodete/teenustega?

Kuidas muuta tooteid kasumlikuks? Kuidas kujundada toodete hinnapoliitikat ? Mis on vahet toote-, kliendi - ja brändikasumlikkusel? Need on mõned küsimused, mis tugevama konkurentsi ja kulude kasvu juures on ettevõtte konkurentsivõime seisukohast kõige olulisemad , järjest enam päevakorda tõusevad ja kindlustavad ettevõtte majandusliku arengu.

Koolituskonsultatsiooni käigus antakse ülevaade sellest , kuidas korraldada ettevõtte kulu-ja tuluarvestust , projekteerida tegevuste ajakava kaasaegse majandusarvestuse süsteemi loomiseks.

Koolituskonsultatsioon viiakse läbi arvestades ettevõtte tegevusspetsiifikat ja tegevusala.

Koolituskonsultatsiooni teemad:

1. Ettevõtte tulemuslikkuse juhtimine

2. Kasumlikuse hindamine - mille kasumlikkust meil mõista ja hinnata (mõõta) on vaja? Kuidas mõõta ning hinnata toote- ja kliendikasumlikkust; Mis on vahet kliendi- ja tootekasumlikkusel? Miks mõlemat tuleb juhtida?

3. Ettevõtte tegevuspõhise kuluarvestuse (Activity Based Costing – ABC) ja tegevuspõhise juhtimise (Activity Based Management - ABM) põhimõtetest ja ülesehitusest.Traditsiooniline vs tegevuspõhine kuluarvestus - miks meil ABC-d vaja on? Tegevuspõhise kulumudeli juurutamine - millised on kriitilised edufaktorid?

4. Tegevuspõhise kuluarvestuse, tegevuspõhise planeerimise (Activity Based Budgeting – ABB) ja tegevuspõhise juhtimise seosed operatiivse ja strateegilise planeerimise keskkonnas;

5 . Ettevõttesisene aruandlus: miks on ABC toote/teenuse, brändi- või kliendi- ja kasumlikkuse mõõtmisel vältimatu?

Koolituskonsultatsiooni läbiviimise eel ja konkreetse pakkumise koostamiseks viiakse läbi 2- 4 tunnine tutvumine arvestussüsteemiga kliendi juures , mille käigus kuulatakse ära kliendi soovid, teostatakse süsteemi esmane analüüs ja saadakse informatsioon pakkumise koostamiseks vastavalt kliendi soovile. Koostatakse pakkumine ja kohandatakse õppematerjalid tulenevalt kliendi soovidest.

Lepitakse kokku koolituskonsultatsiooni korraldamise üksikasjad , organisatoorsed küsimused , ajakava ja pakutakse välja koolituskonsultatsiooni hind. Hinna ja koolituskava aktsepteerimisel kliendi poolt teostatakse koolituskonsultatsioon vastavalt pakkumisele ja ajakavale.

Teise koostöö variandina pakume ühepäevast konsultatsiooni kliendi juures (4 -8 tundi).

Lihtsaim nõustamisteenuse vorm on ühepäevane (4-8 tundi) juhtimiskonsultatsioon kliendi juures, mille käigus toimub probleemide väljaselgitamine ja eesmärgi püstitamine (kaks tundi), ringkäik ettevõttes tutvumaks tehnoloogilis-organisatsioonilise protsessiga (kaks tundi), täiendavad intervjuud võtmeisikutega ja erinevad analüüsid (kolm tundi) ning lahenduste esitlemine juhtkonnale (üks tund). Ühepäevase nõustamisteenuse tulemusena on võimalik saada juhtimiskonsultandi käest nõu ja kinnitust valitud tegevusuundade kohta ning juhiseid kuluarvestussüsteemi täiustamiseks ja parendamiseks.

Kolmanda koostöö variandina pakume konsultatsiooni kuluarvestussüsteemi evitamiseks

Kliendi vajadustest ja soovidest tulenevalt lepitakse kokku temaatika käsitlemine ja juurutamine konsultatsiooniprojektina , kus eesmärgiks seatakse muudatuste läbiviimine , kuluarvestussüsteemi ja –metoodika kaasajastamine ning uute kuluarvestusmeetodite rakendamine ettevõttes.

Konsultatsiooniprojekti koostamise faas hõlmab kohtumisi kliendi juures kliendi vajaduste kaardistamiseks ja lähteülesande määratlemiseks. Koostööprojekti koostamisel toimuvad alljärgnevad tegevused

- toimub projekti lähteülesandes ja tegevuste ajakavas kokkuleppimine.

- pakkumise koostamine ja lepingu sõlmimine.

- lähteülesande täpsustamine ja esmane analüüs.

- tulemuste esitlemine kliendile koos lähteülesandes piiritletud probleemi lahendusega

- analüüsi ja lahenduste väljatöötamine koostöös kliendiga.

- pakutavate lahenduste ülevaatus ja muudatuste ajakavas kokkuleppimine.

- vajadusel organisatsioonisiseste muudatuste- ja koolitusvajaduste kooskõlastamine kliendiga ja koolituste läbiviimine ettevõttes

- konsultatsiooniprojekti realiseerimise tulemusena tulemuste esitlemine kliendile , kokkuvõtete tegemine ja tulemusraporti esitamine. Vajadusel koostöö jätkamises kokkuleppimine ja süsteemi täiendamine.

Täiendava informatsiooni saamiseks saatke meil toomas@majanduspartner.ee või täitke kontaktivorm

[contact-form-7 404 "Not Found"]

Toomas Türnpuu

5067751