Esileht » Personali juhtimine

Tag - Personali juhtimine

EESTVEDAMINE

http://majandus24.postimees.ee/763550/eestvedamine  R. J. House defineerib eestvedamise organisatsioonilises ja kitsas tähenduses kui „indiviidi võime mõjutada, motiveerida ning võimaldada teistel panustada organisatsioonide, mille liikmed nad on, efektiivsusesse ja edusse”.[¹] Organisatsiooniliselt mõjutab eestvedamine otseselt kulutuste efektiivsust, tulu, ekspluatatsiooni, rahulolu, laekumist, turuväärtust, aktsiate hinda, sotsiaalkapitali, motivatsiooni, kohustust ning jätkusuutlikkust. Eestvedamine on indiviidi oskus olla teistele eeskujuks ning neid juhtida. See on suhtumine, mis mõjutab meid ümbritsevat keskkonda. Võrrelge grupi eestvedamise ja eelnevalt esitatud ad hoc eestvedamise arutelusid. Eestvedamist saab iseloomustada ka teatud võimuperioodi abil, näiteks “1940ndail oli Venemaal stalinistlik eestvedamine“. Formaalsetes hierarhiates võib see termin tähistada ka positsiooni või suhteid, mis võimaldavad ning seadustavad nn eestvedamise käitumist. Eestvedamise kategooriad ja tüübid Eestvedamist saab klassifitseerida kas tegelikuks või potentsiaalseks:
  • tegelik – annab juhiseid või korraldusi, näiteks “keiser suutis edukalt eest vedada”.
  • potentsiaalne – juhtimise kompetents või võime, näiteks “ta oleks võinud efektiivselt eest vedada” või “sündinud eest vedama”.
Mõlemal juhul tundub pidevate muutuste tõttu, mida leitakse eksisteerivat 20. sajandi lõpus ning 21. sajandi alguses, olevat teatud eestvedamise tüüpide jaoks fundamentaalseks tegevuseks õppimine. Kui õppimine ja eestvedamine liituvad, võib sellist nähtust iseloomustada kui ”õppurlust”. Eestvedamine võib olla ametlik (nagu enamiku poliitilise või ärialase eestvedamise puhul) või mitteametlik (nagu enamikus sõpruskondades). “Eestvedamisest” (abstraktne termin), mitte “eestvedamisest” (tegevus), rääkimine vihjab tavaliselt sellele, et eestvedajail on teatud “eestvedamise oskused” või kompetents. Erinevad olemused võivad pakkuda või näidata nii tegelikku kui ka potentsiaalset eestvedamist, sealhulgas:
  • tegevvõimu omav isik, näiteks president või esimees
  • isik, kes on positsioonil või institutsioonis, mida seostatakse vilumuste või kogemustega, näiteks meeskonna juht, laeva kapten, vaneminsener, juhataja või lapsevanem
  • grupp või isik mõne trendi või liikumise esirinnas, näiteks moe trendiloojad
  • grupp isikuid (keda sotsioloogid nimetavad „referentsgrupiks“), näiteks ärivaldkonna kommentaatorid või ühingute esindajad
  • toode, mis mõjutab teisi turul konkureerivaid tootepakkumisi
Eestvedamist võib teostada indiviid, juhtide kollektiiv või tuntud, kuid kehata müstiliste omadustega figuur (võrdle: kangelane). Kuid „eestvedamist” kasutatakse ka mujal – positsioonidel, millel on aktiivse eestvedamisega vähe pistmist, kuid mida järgijad (tihti traditsioonide tõttu) väga austavad (võrdle: viisakustiitel “püha isa”). Järgijad annavad eestvedajale tihti staatuse või prestiiži. Peale innustavatele eestvedajatele vahel omistatava prestiižse rolli võib “eestvedamise” tavapärasem kasutus tähistada ka konkurente mõjutavad hetkeliidreid, näiteks korporatsioon või toode võib olla “turuliider”, omamata seejuures püsivuse või omistatud tunnustuse maiku. Pange tähele, et teiste mõjutamise võime on mõnede, mitte kõikide liidrite “eestvedamise” lahutamatu osa. Sprindi liider võib jooksu “eest vedada”, kuid tal ei ole “eestvedamise” positsiooni, kui tal puudub potentsiaal teisi mingil viisil mõjutada. Seega saab selgelt eristada „ees vedamise“ ja eestvedamise protsessi. Eestvedamise psühholoogia Inspireeriva juhi (kes suudab grupile süstida kirge ning neid suunata) olemuse analüüsimine nõuab eelteadmisi selle kohta, kuidas grupi psühholoogia selle liikmeid mõjutab. Erinevad grupi dünaamika käsitlused (näiteks: Arthur F. Carmazzi „Otsekommunikatsiooni metoodika” ja „Laineefekt”) käsitlevad eestvedamist kui teadlikkuse tulemit ning grupi nõuete ja reaktsioonide mõju indiviidi emotsioonidele. Arthur F. Carmazzi teooria kohaselt ei hõlma eestvedamine endas grupi mõtteviisi muutmist, vaid sellise keskkonna loomist, mis toob esile selle grupi indiviidide parimad omadused, mis inspireerivad selle grupi indiviide. Indiviide inspireerivad erinevad keskkonnad, mis toovad välja nende erinevaid tahke. Emotsioonidega laetud aistingud mõjutavad vastava keskkonna kõiki tahke. Carmazzi sõnul peab juhtimiseks ehitama hariduse ja teadlikkuse abil platvormi, kus indiviidid rahuldavad üksteise vajadusi. Juhid saavutavad selle, teades, miks inimesed reageerivad positiivselt teatud situatsioonile keskkonnas A, kuid pettuvad selles sügavalt keskkonnas B. Kui juhid muudavad enda tegevusi vastavalt teadmistele, mida need tegevused tegelikult tähendavad, siis mõjutavad nad sellega grupi emotsionaalseid ja taju mõjusid. Kontrollides grupi “standard”reaktsioone, saab eestvedaja muuta grupi psühholoogiat ning muuta organisatsiooni kultuuri. Eestvedamise seos juhtimisega Mõned kommentaatorid seostavad eestvedamise tihedalt juhtimise ideega. Mõned peavad neid kahte sünonüümideks ning teised käsitlevad juhtimist eestvedamise alaterminina. Selle eeldusega nõustudes võib eestvedamist käsitleda kui:
  • tsentraliseeritut või detsentraliseeritut
  • laia või fokuseeritut
  • otsusele orienteeritut või distsipliinile keskendunut
  • tõelist või mõnelt autoriteedilt tuletatut
Mis tahes neist traditsiooniliselt juhtimisstiilile omistatud vastandlikest tähistest võib samuti kehtida ka eestvedamise stiilile. Seda lähenemist kasutavad ka Hersey ja Blanchard: nad väidavad, et juhtimine koosneb pelgalt ärisituatsioonidele kohandatud eestvedamisest või teisisõnu: juhtimine moodustab eestvedamise laiema protsessi ühe alaliigi. Nad defineerivad selle alljärgnevalt: „Eestvedamine toimub mis tahes ajal, kui keegi soovib, sõltumata põhjusest, mõjutada indiviidi või grupi käitumist. /–/ Juhtimine on eestvedamise selline liik, kus sihiks on organisatsiooniliste eesmärkide saavutamine.” (Hersey, P. ja Blanchard, K. 1982, lk 3) Siiski võib vajalikuks osutuda ka juhtimise ja eestvedamise selge eristamine. See võimaldaks juhtimise ja eestvedamise omavahelisele suhtele vihjates, et mõjusal juhil peaksid olema eestvedamise oskused ning avalduma ka juhtimise oskused. Üks selge eristus annaks meile alljärgneva definitsiooni:
  • Juhtimise võim tuleneb positsioonist.
  • Eestvedamise võim tuleneb mõjust.
Abraham Zaleznik (1977) kirjeldas juhtimise ja eestvedamise erinevusi. Ta nägi eestvedajaid kui inspireerivaid visionääre, keda huvitas sisu; juhte käsitles ta kui planeerijaid, keda huvitas eelkõige protsess. Warren Bennis (1989) arendas edasi juhtide ja eestvedajate vahelist dihhotoomiat. Ta defineeris 12 nende kahe grupi vahelist erinevust:
  • Juhid juhivad, eestvedajad uuendavad.
  • Juhid küsivad, kuidas ja millal, eestvedajad küsivad, mis ja miks.
  • Juhid keskenduvad süsteemidele, eestvedajad inimestele.
  • Juhid teevad asju õigesti, eestvedajad teevad õigeid asju.
  • Juhid ekspluateerivad, eestvedajad arendavad.
  • Juhid toetuvad kontrollile, eestvedajad inspireerivad usaldust.
  • Juhtidel on lühiajaline perspektiiv, eestvedajatel pikemaajalisem perspektiiv.
  • Juhid aktsepteerivad status quo’d, eestvedajad panevad selle proovile.
  • Juhid on keskendunud lõpptulemile, eestvedajad horisondile.
  • Juhid jäljendavad, eestvedajad algatavad.
  • Juhid imiteerivad klassikalist head sõdurit, eestvedajad on omaette isiksused.
  • Juhid kopeerivad, eestvedajad demonstreerivad originaalsust.
[1] House, R. J. 2004: lk 15 Lühendatult wikipedia.com-ist.
Read more +

Ettevõte palgakorralduse diagnostika

Ettevõte palgakorralduse diagnostika Ettevõte palgakorralduse diagnostika eesmärk on läbi viia ettevõttes täielik palgakorralduse valdkonna „ probleemide inventuur „ ja pakkuda parimad lahendused probleemidel lahendamiseks. Organisatsioonisise palgakorralduse optimeerimiseks kaasatakse juhtimiskonsultant. Milleks palgakonsultanti kaasata? Esiteks , eksisteerib pidev konflikt ja lõhe tegeliku olukorra ja firma poolt fikseeritud eesmärkide vahel. Näidetena võib tuua olukorra , kus eksisteerivad suured käärid ettevõtte planeeritud finantsmajanduslike näitajate ja tegelike tulemuste vahel. Milliseid olulisi näitajaid ettevõtte tulemuslikkuse hindamisel on arvesse võetud (näit müügimaht, ROI, klientide rahulolu, turuosa ) ja mis on põhjuseks , kui eesmärke ei täideta ja ettevõtte majandustulemused halvenevad. Teiseks , ettevõtte juhtkond ei suuda kainelt ja realistlikult valitsevat olukorda hinnata ja lahendusi välja pakkuda. Sageli viibitakse nn „mugavustsoonis“ ja ei taheta tunnistada eksisteerivaid probleeme , nende olemust ja sisu. Sageli ei tunta ka vastavaid metoodikaid ja tehnikaid probleemide põhjuste väljaselgitamiseks. Näiteks teenindusettevõttes võib klientide rahulolu langeda mitmel põhjusel: näit langeb toodete kvaliteet, väheneb teenindajate erialane väljaõpe ja teeniduskultuur jms. Sageli võib probleem olla väljaspool konkreetse juhi tegevusvaldkonda. Probleem võib ka olla seotud erinevate faktoritega ,mis esmapilgul ei ole ilma analüüsita nähtavad. Kolmandaks , organisatsioonis töötavad või on tööle asunud isikud , kes on huvitatud ettevõtte olukorra kaardistamisest ja hindamisest, samuti probleemide lahendamisest ja võimalike arengu- ja muudatusteprotsesside käivitamisest. Sageli on need ettevõtte omanike ringi kuuluvad isikud, kes ei ole rahul organisatsiooni arengutrendidega. Tabelis 1 on toodud loetelu tüüpilisi probleeme .

Tabel 1

  • Ettevõtte finantsnäitajate halvenemine.
  • Müügiplaanide mitte täitmine
  • Rahulolematute klientide hulga suurenemine
  • Tootmiskadude ja praagi suurenemine
  • Ettenägematute kulude suurenemine
  • Tellimuste ja projektide täitmise tähtaegade pikenemine.
  • Suur personali voolavus.
  • Personali madal kvalifikatsioon
  • Teostatud tööde ja osutatud teenuste kvaliteedi halvenemine.
  • Debitoorse ja kreditoorse võlgnevuse suurenemine.
  • Madal tööviljakus.
  • Ettevõttesiseste konfliktsituatsioonide suurenemine
  • Probleemid organisatsiooni juhtimises
  • Vastuseis muudatustele, Боязнь перемен, сопротивление изменениям.
  • Аutokraatia ja struktuuriüksustevaheliste koostöö
  • Demotiveeriv juhtimisstiil. meeskonnatöö puudumine
  • Töötajate rahulolu , loojalsuse ja töömotivatsiooni vähenemine.
  • Laovarude suurenemine
Kuidas organisatsiooni diagnostikat läbi viia? Töötatakse välja konsulteerimise töökava ja ajagraafik. Määratakse juhtkonna poolt kindlaks juhtrühm ja tegevuse põhimõtted koostöös konsultandiga. Sõlmitakse töövõtuleping. Konsultandi töö algab intervjuude kokkuleppimise ja alusdokumentide kogumisega Selleks kasutatakse spetsiaalseid meetodeid ja protseduure. Kõige esmase meetodina kasutatakse intervjuude läbiviimist ettevõtte juhtkonna ja töötajatega. Konsultant püüab vastavaid tehnikaid kasutades välja selgitada probleemide olemuse ja tekkepõhjuse. Intervjuu on usalduslik vestlus, mille tulemuslikkus sõltub osapoolte soovist leida probleemidele lahendusi. Oluline on keskenduda võimalike lahendusteede ja meetodite otsimisele. Konsultandid kasutavad probleemide väljaselgitamiseks ka dokumentide analüüsi, kohtumisi andmete saamiseks, diagnostilist jälgimist ja muid juhtimismeetodeid. Informatsiooni kogumise faasis on oluline
  1. Ettevõtte probleemide loogiline ja analüütiline mõtestamine
  2. Probleemi sisuliste põhjuste väljaselgitamine
  3. Probleemide puu kirjeldamine
  4. Ettevõtte arenguks vajalike meetmete ja ettepanekute väljatöötamine
  5. Ettevõtte muudatuste tegevuskava koostamine
Informatsiooni kogumise faasis pöörab konsultant põhitähelepanu sellele , kuidas leida sisemisi seoseid probleemide tekkimise ja lahendamise viiside vahe. Konsultant grupeerib ja järjestab probleemid tulenevalt probleemide kaalukusest ja teeb ettepaneku probleemide lahendamise järjekorra ja viiside osas. Konsulteerimise tulemusena valmib tegevuskava ettevõttesiseste muudatuste juhtimiseks. Vajadusel koostatakse ajakava muudatuste protsessi juhtimise ja firmasisese koolituse osas.
Read more +