juhtimise Archives - OÜ Majanduspartner - Töökeskkonnaspetsialisti teenus.

Ettevõtte tulemuslikkuse juhtimine

OÜ Majanduspartner pakub majanduskonsultatsioone ja koolitusi tulemuslikkuse juhtimise valdkonnas. Teemad 1. Ettevõtte tulemuslikkuse juhtimine 2. Kasumlikuse hindamine - mille kasumlikkust meil mõista ja hinnata (mõõta) on vaja? Kuidas mõõta ning hinnata toote- ja kliendikasumlikkust; Mis on vahet kliendi- ja tootekasumlikkusel? Miks mõlemat tuleb juhtida? 3. Ettevõtte tegevuspõhise kuluarvestuse (Activity Based Costing – ABC) ja tegevuspõhise juhtimise (Activity Based Management - ABM) põhimõtetest ja ülesehitusest.Traditsiooniline vs tegevuspõhine kuluarvestus - miks meil ABC-d vaja on? Tegevuspõhise kulumudeli juurutamine - millised on kriitilised edufaktorid? 4. Tegevuspõhise kuluarvestuse, tegevuspõhise planeerimise (Activity Based Budgeting – ABB) ja tegevuspõhise juhtimise seosed operatiivse ja strateegilise planeerimise keskkonnas; 5 . Ettevõttesisene aruandlus: miks on ABC toote/teenuse, brändi- või kliendi- ja kasumlikkuse mõõtmisel vältimatu? Võtaühendust toomas@majanduspartner.ee

EESTVEDAMINE

http://majandus24.postimees.ee/763550/eestvedamine R. J. House defineerib eestvedamise organisatsioonilises ja kitsas tähenduses kui „indiviidi võime mõjutada, motiveerida ning võimaldada teistel panustada organisatsioonide, mille liikmed nad on, efektiivsusesse ja edusse”.[¹] Organisatsiooniliselt mõjutab eestvedamine otseselt kulutuste efektiivsust, tulu, ekspluatatsiooni, rahulolu, laekumist, turuväärtust, aktsiate hinda, sotsiaalkapitali, motivatsiooni, kohustust ning jätkusuutlikkust. Eestvedamine on indiviidi oskus olla teistele eeskujuks ning neid juhtida. See on suhtumine, mis mõjutab meid ümbritsevat keskkonda. Võrrelge grupi eestvedamise ja eelnevalt esitatud ad hoc eestvedamise arutelusid. Eestvedamist saab iseloomustada ka teatud võimuperioodi abil, näiteks “1940ndail oli Venemaal stalinistlik eestvedamine“. Formaalsetes hierarhiates võib see termin tähistada ka positsiooni või suhteid, mis võimaldavad ning seadustavad nn eestvedamise käitumist. Eestvedamise kategooriad ja tüübid Eestvedamist saab klassifitseerida kas tegelikuks või potentsiaalseks:

tegelik – annab juhiseid või korraldusi, näiteks “keiser suutis edukalt eest vedada”.
potentsiaalne – juhtimise kompetents või võime, näiteks “ta oleks võinud efektiivselt eest vedada” või “sündinud eest vedama”.

Mõlemal juhul tundub pidevate muutuste tõttu, mida leitakse eksisteerivat 20. sajandi lõpus ning 21. sajandi alguses, olevat teatud eestvedamise tüüpide jaoks fundamentaalseks tegevuseks õppimine. Kui õppimine ja eestvedamine liituvad, võib sellist nähtust iseloomustada kui ”õppurlust”. Eestvedamine võib olla ametlik (nagu enamiku poliitilise või ärialase eestvedamise puhul) või mitteametlik (nagu enamikus sõpruskondades). “Eestvedamisest” (abstraktne termin), mitte “eestvedamisest” (tegevus), rääkimine vihjab tavaliselt sellele, et eestvedajail on teatud “eestvedamise oskused” või kompetents. Erinevad olemused võivad pakkuda või näidata nii tegelikku kui ka potentsiaalset eestvedamist, sealhulgas:

tegevvõimu omav isik, näiteks president või esimees
isik, kes on positsioonil või institutsioonis, mida seostatakse vilumuste või kogemustega, näiteks meeskonna juht, laeva kapten, vaneminsener, juhataja või lapsevanem
grupp või isik mõne trendi või liikumise esirinnas, näiteks moe trendiloojad
grupp isikuid (keda sotsioloogid nimetavad „referentsgrupiks“), näiteks ärivaldkonna kommentaatorid või ühingute esindajad
toode, mis mõjutab teisi turul konkureerivaid tootepakkumisi

Eestvedamist võib teostada indiviid, juhtide kollektiiv või tuntud, kuid kehata müstiliste omadustega figuur (võrdle: kangelane). Kuid „eestvedamist” kasutatakse ka mujal – positsioonidel, millel on aktiivse eestvedamisega vähe pistmist, kuid mida järgijad (tihti traditsioonide tõttu) väga austavad (võrdle: viisakustiitel “püha isa”). Järgijad annavad eestvedajale tihti staatuse või prestiiži. Peale innustavatele eestvedajatele vahel omistatava prestiižse rolli võib “eestvedamise” tavapärasem kasutus tähistada ka konkurente mõjutavad hetkeliidreid, näiteks korporatsioon või toode võib olla “turuliider”, omamata seejuures püsivuse või omistatud tunnustuse maiku. Pange tähele, et teiste mõjutamise võime on mõnede, mitte kõikide liidrite “eestvedamise” lahutamatu osa. Sprindi liider võib jooksu “eest vedada”, kuid tal ei ole “eestvedamise” positsiooni, kui tal puudub potentsiaal teisi mingil viisil mõjutada. Seega saab selgelt eristada „ees vedamise“ ja eestvedamise protsessi. Eestvedamise psühholoogia Inspireeriva juhi (kes suudab grupile süstida kirge ning neid suunata) olemuse analüüsimine nõuab eelteadmisi selle kohta, kuidas grupi psühholoogia selle liikmeid mõjutab. Erinevad grupi dünaamika käsitlused (näiteks: Arthur F. Carmazzi „Otsekommunikatsiooni metoodika” ja „Laineefekt”) käsitlevad eestvedamist kui teadlikkuse tulemit ning grupi nõuete ja reaktsioonide mõju indiviidi emotsioonidele. Arthur F. Carmazzi teooria kohaselt ei hõlma eestvedamine endas grupi mõtteviisi muutmist, vaid sellise keskkonna loomist, mis toob esile selle grupi indiviidide parimad omadused, mis inspireerivad selle grupi indiviide. Indiviide inspireerivad erinevad keskkonnad, mis toovad välja nende erinevaid tahke. Emotsioonidega laetud aistingud mõjutavad vastava keskkonna kõiki tahke. Carmazzi sõnul peab juhtimiseks ehitama hariduse ja teadlikkuse abil platvormi, kus indiviidid rahuldavad üksteise vajadusi. Juhid saavutavad selle, teades, miks inimesed reageerivad positiivselt teatud situatsioonile keskkonnas A, kuid pettuvad selles sügavalt keskkonnas B. Kui juhid muudavad enda tegevusi vastavalt teadmistele, mida need tegevused tegelikult tähendavad, siis mõjutavad nad sellega grupi emotsionaalseid ja taju mõjusid. Kontrollides grupi “standard”reaktsioone, saab eestvedaja muuta grupi psühholoogiat ning muuta organisatsiooni kultuuri. Eestvedamise seos juhtimisega Mõned kommentaatorid seostavad eestvedamise tihedalt juhtimise ideega. Mõned peavad neid kahte sünonüümideks ning teised käsitlevad juhtimist eestvedamise alaterminina. Selle eeldusega nõustudes võib eestvedamist käsitleda kui:

tsentraliseeritut või detsentraliseeritut
laia või fokuseeritut
otsusele orienteeritut või distsipliinile keskendunut
tõelist või mõnelt autoriteedilt tuletatut

Mis tahes neist traditsiooniliselt juhtimisstiilile omistatud vastandlikest tähistest võib samuti kehtida ka eestvedamise stiilile. Seda lähenemist kasutavad ka Hersey ja Blanchard: nad väidavad, et juhtimine koosneb pelgalt ärisituatsioonidele kohandatud eestvedamisest või teisisõnu: juhtimine moodustab eestvedamise laiema protsessi ühe alaliigi. Nad defineerivad selle alljärgnevalt: „Eestvedamine toimub mis tahes ajal, kui keegi soovib, sõltumata põhjusest, mõjutada indiviidi või grupi käitumist. /–/ Juhtimine on eestvedamise selline liik, kus sihiks on organisatsiooniliste eesmärkide saavutamine.” (Hersey, P. ja Blanchard, K. 1982, lk 3) Siiski võib vajalikuks osutuda ka juhtimise ja eestvedamise selge eristamine. See võimaldaks juhtimise ja eestvedamise omavahelisele suhtele vihjates, et mõjusal juhil peaksid olema eestvedamise oskused ning avalduma ka juhtimise oskused. Üks selge eristus annaks meile alljärgneva definitsiooni:

Juhtimise võim tuleneb positsioonist.
Eestvedamise võim tuleneb mõjust.

Abraham Zaleznik (1977) kirjeldas juhtimise ja eestvedamise erinevusi. Ta nägi eestvedajaid kui inspireerivaid visionääre, keda huvitas sisu; juhte käsitles ta kui planeerijaid, keda huvitas eelkõige protsess. Warren Bennis (1989) arendas edasi juhtide ja eestvedajate vahelist dihhotoomiat. Ta defineeris 12 nende kahe grupi vahelist erinevust:

Juhid juhivad, eestvedajad uuendavad.
Juhid küsivad, kuidas ja millal, eestvedajad küsivad, mis ja miks.
Juhid keskenduvad süsteemidele, eestvedajad inimestele.
Juhid teevad asju õigesti, eestvedajad teevad õigeid asju.
Juhid ekspluateerivad, eestvedajad arendavad.
Juhid toetuvad kontrollile, eestvedajad inspireerivad usaldust.
Juhtidel on lühiajaline perspektiiv, eestvedajatel pikemaajalisem perspektiiv.
Juhid aktsepteerivad status quo’d, eestvedajad panevad selle proovile.
Juhid on keskendunud lõpptulemile, eestvedajad horisondile.
Juhid jäljendavad, eestvedajad algatavad.
Juhid imiteerivad klassikalist head sõdurit, eestvedajad on omaette isiksused.
Juhid kopeerivad, eestvedajad demonstreerivad originaalsust.

[1] House, R. J. 2004: lk 15 Lühendatult wikipedia.com-ist.

TEGEVUSPÕHINE KULUARVESTUS

OÜ MAJANDUSPARTNER pakub tegevuspõhise kuluarvestussüsteemi juurutamise valdkonna alast konsultatsiooni ja firma sisekoolitusi

Parimate majandustulemuste saavutamiseks peavad ettevõtted tegutsema võimalikult läbimõeldult ja tasakaalustatult, optimeerides olemasolevate ressursside kasutamist, et kulutada võimalikult säästlikult. Kulutuste efektiivsuse tõstmise eelduseks on majandusarvestuse ja kontrollisüsteemi pidev kaasajastamine. Omades infot kulude struktuurist, tekkest ning seostest tegevustega, on võimalik suunata nende efektiivset kasutamist ja ettevõtte tulemuslikkuse juhtimist suunata.

Traditsioonilised kuluarvestussüsteemid on piiratud oma kasutusvõimaluste poolest, kuna ei anna muutuvas keskkonnas piisavat ülevaadet kulude kujunemisest organisatsioonis ning seostest kulude ja tegevuste vahel. Traditsioonilise kuluarvestuse alusel saadud toodete kulud ei kajasta sageli õiglaselt tegelikku olukorda, kuna kulude jaotamisel lähtutakse enamasti vaid tootmis- või teenuse mahtudest tulenevalt. Tänapäeva organisatsioonides suureneb üha enam üldkulude osakaal kulude struktuuris, seega on oluline, et üldkulud oleks toodetele jaotatud lähtudes nende tegelikest seostest toodetega.

OÜ MAJANDUSPARTNER pakub koostööd kuluarvestussüsteemi juurutamisekskolmes erinevas vormis

Esiteks, firmasisese koolituskonsultatsiooni vormis , mis toimub rätsepatöö põhimõttel firmasisese koolituskava koostamise ja läbiviimise kaudu

Teiseks, ühepäevase konsultatsiooni vormis kliendi juures (4 -8 tundi).

Kolmandaks, konsultatsiooni- ja arendusprojekti vormis täiustatud kuluarvestussüsteemi evitamiseks.

Esimese koostöövormina pakume firmasisest ühe-või kahepäevast koolituskonsultatsiooni

Ettevõttesisese koolituskonsultatsiooni sisus ja vormides lepitakse kokku firmasiseselt. Vaata finantsjuhtimine

Koolituskonsultatsiooni eesmärgiks on koolitada ettevõtte juhtrühma kuluarvestuse uutest meetoditest ja kontseptsioonidest. Põhjalikumalt vaadeldakse tegevuspõhise kuluarvestuse (activity-based costing – ABC) meetodit.

Koolituskonsultatsiooni käigus avatakse kulude ja tulemuslikkuse juhtimise temaatika, antakse ülevaade juhtimise põhimõtetest, uutest lähenemistest antud valdkonnas,tulemuslikkuse juhtimise uutest kontseptsioonidest ja toodete/teenuste - ja kliendikasumlikkusest. Selgitatakse välja millised kitsaskohad on toodete ja teenuste ettevõttesisesel kuluarvestusel ja antakse ülevaade uutest meetoditest kulude juhtimise valdkonnas. Kas ettevõtte oskab kalkuleerida ja omab ettekujutust sellest kui kasumlikud on meie erinevad tooted? Kas oskame prognoosida, milliseks kujunevad omahinnad tulevikus hoopis erineva tootestruktuuri korral? Millised on need kliendid ja tooted, mis meile tegelikult kasumlikud on? Mida teha ebarentaablite toodete/teenustega?

Kuidas muuta tooteid kasumlikuks? Kuidas kujundada toodete hinnapoliitikat ? Mis on vahet toote-, kliendi - ja brändikasumlikkusel? Need on mõned küsimused, mis tugevama konkurentsi ja kulude kasvu juures on ettevõtte konkurentsivõime seisukohast kõige olulisemad , järjest enam päevakorda tõusevad ja kindlustavad ettevõtte majandusliku arengu.

Koolituskonsultatsiooni käigus antakse ülevaade sellest , kuidas korraldada ettevõtte kulu-ja tuluarvestust , projekteerida tegevuste ajakava kaasaegse majandusarvestuse süsteemi loomiseks.

Koolituskonsultatsioon viiakse läbi arvestades ettevõtte tegevusspetsiifikat ja tegevusala.

Koolituskonsultatsiooni teemad:

1. Ettevõtte tulemuslikkuse juhtimine

2. Kasumlikuse hindamine - mille kasumlikkust meil mõista ja hinnata (mõõta) on vaja? Kuidas mõõta ning hinnata toote- ja kliendikasumlikkust; Mis on vahet kliendi- ja tootekasumlikkusel? Miks mõlemat tuleb juhtida?

3. Ettevõtte tegevuspõhise kuluarvestuse (Activity Based Costing – ABC) ja tegevuspõhise juhtimise (Activity Based Management - ABM) põhimõtetest ja ülesehitusest.Traditsiooniline vs tegevuspõhine kuluarvestus - miks meil ABC-d vaja on? Tegevuspõhise kulumudeli juurutamine - millised on kriitilised edufaktorid?

4. Tegevuspõhise kuluarvestuse, tegevuspõhise planeerimise (Activity Based Budgeting – ABB) ja tegevuspõhise juhtimise seosed operatiivse ja strateegilise planeerimise keskkonnas;

5 . Ettevõttesisene aruandlus: miks on ABC toote/teenuse, brändi- või kliendi- ja kasumlikkuse mõõtmisel vältimatu?

Koolituskonsultatsiooni läbiviimise eel ja konkreetse pakkumise koostamiseks viiakse läbi 2- 4 tunnine tutvumine arvestussüsteemiga kliendi juures , mille käigus kuulatakse ära kliendi soovid, teostatakse süsteemi esmane analüüs ja saadakse informatsioon pakkumise koostamiseks vastavalt kliendi soovile. Koostatakse pakkumine ja kohandatakse õppematerjalid tulenevalt kliendi soovidest.

Lepitakse kokku koolituskonsultatsiooni korraldamise üksikasjad , organisatoorsed küsimused , ajakava ja pakutakse välja koolituskonsultatsiooni hind. Hinna ja koolituskava aktsepteerimisel kliendi poolt teostatakse koolituskonsultatsioon vastavalt pakkumisele ja ajakavale.

Teise koostöö variandina pakume ühepäevast konsultatsiooni kliendi juures (4 -8 tundi).

Lihtsaim nõustamisteenuse vorm on ühepäevane (4-8 tundi) juhtimiskonsultatsioon kliendi juures, mille käigus toimub probleemide väljaselgitamine ja eesmärgi püstitamine (kaks tundi), ringkäik ettevõttes tutvumaks tehnoloogilis-organisatsioonilise protsessiga (kaks tundi), täiendavad intervjuud võtmeisikutega ja erinevad analüüsid (kolm tundi) ning lahenduste esitlemine juhtkonnale (üks tund). Ühepäevase nõustamisteenuse tulemusena on võimalik saada juhtimiskonsultandi käest nõu ja kinnitust valitud tegevusuundade kohta ning juhiseid kuluarvestussüsteemi täiustamiseks ja parendamiseks.

Kolmanda koostöö variandina pakume konsultatsiooni kuluarvestussüsteemi evitamiseks

Kliendi vajadustest ja soovidest tulenevalt lepitakse kokku temaatika käsitlemine ja juurutamine konsultatsiooniprojektina , kus eesmärgiks seatakse muudatuste läbiviimine , kuluarvestussüsteemi ja –metoodika kaasajastamine ning uute kuluarvestusmeetodite rakendamine ettevõttes.

Konsultatsiooniprojekti koostamise faas hõlmab kohtumisi kliendi juures kliendi vajaduste kaardistamiseks ja lähteülesande määratlemiseks. Koostööprojekti koostamisel toimuvad alljärgnevad tegevused

- toimub projekti lähteülesandes ja tegevuste ajakavas kokkuleppimine.

- pakkumise koostamine ja lepingu sõlmimine.

- lähteülesande täpsustamine ja esmane analüüs.

- tulemuste esitlemine kliendile koos lähteülesandes piiritletud probleemi lahendusega

- analüüsi ja lahenduste väljatöötamine koostöös kliendiga.

- pakutavate lahenduste ülevaatus ja muudatuste ajakavas kokkuleppimine.

- vajadusel organisatsioonisiseste muudatuste- ja koolitusvajaduste kooskõlastamine kliendiga ja koolituste läbiviimine ettevõttes

- konsultatsiooniprojekti realiseerimise tulemusena tulemuste esitlemine kliendile , kokkuvõtete tegemine ja tulemusraporti esitamine. Vajadusel koostöö jätkamises kokkuleppimine ja süsteemi täiendamine.

Täiendava informatsiooni saamiseks saatke meil toomas@majanduspartner.ee või täitke kontaktivorm

[contact-form-7 404 "Not Found"]

Toomas Türnpuu

5067751

Tag - juhtimise